Spezialfolge: Führung im Wandel - Was Organisationen von Orchestern lernen können

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00:00:10: Herzlich willkommen zu einer neuen Folge von Dialog, dem Podcast des Diakoniwerks.

00:00:16: Heute sprechen wir über Führung, Veränderung und darüber, was Teams stark macht.

00:00:23: Unser Gast ist Lorenz Huber.

00:00:25: Er ist Dirigent, Führungskräfte, Trainer und Experte dafür wie Teams, ganz egal ob im Orchester oder in Organisationen, gemeinsam in Resonanz und Wirksamkeit kommen können.

00:00:39: Viele Kolleginnen kennen ihn bereits von der Führungskräftetagung, das Diakoniewerks, wo sein Zugang zur Führung als Balance, aus Klarheit, Rhythmus und Zurückhaltung viel Resonanz bewirkt hat.

00:00:53: Also wann gebe ich den Tag vor?

00:00:55: Wann halte ich mich zurück?

00:00:57: Wie viel Struktur braucht ein Team und vor allem auch wie viel Freiheit?

00:01:02: Außerdem, was können Organisationen von Orchestern lernen?

00:01:06: Und genau darüber wollen wir heute sprechen im Podcast.

00:01:10: Ich freue mich sehr, lieber Herr Huber, dass Sie Zeit haben.

00:01:12: Hallo.

00:01:13: Ich freue mich selber, die Einladung, Gackeschön.

00:01:15: Sehr gerne.

00:01:16: Herr Huber, Sie haben beim Auftakt der diesjährigen Tagung im Musiktheater sehr beeindruckend gezeigt, wie ähnlich ein Orchester einer Organisation ist.

00:01:26: Welche Parallelen sind denn dafür Sie die stärksten?

00:01:30: Ja, die erste Parallele ist natürlich, dass ein Orchester ja eine Organisation ist.

00:01:35: Also es hat ein gemeinsames Ziel, es hat so etwas wie ein Produkt, dass es die Musik, die gemeinsam entsteht.

00:01:44: Es gibt eine Arbeitsteilung im Orchester mit den verschiedenen Instrumenten und den Abteilungen, wenn man so möchte.

00:01:51: Es gibt Spezialisierung bei den beteiligten Personen, Bläser, Streicher.

00:01:56: Es gibt Eigenverantwortung, also es sind viele Parallele.

00:02:01: Zu einem Unternehmen gibt es aber natürlich oder zu einer Organisation, wie die Diakonie ist, einen ganz wesentlichen Unterschied und das ist die Synchronität.

00:02:09: Ein Orchester spielt gleichzeitig das gleiche Stück und in der Diakonie zum Beispiel arbeitet man zeit- und ortsversetzt.

00:02:19: Also das ist ein wesentlicher Unterschied.

00:02:21: Okay.

00:02:22: Spannend.

00:02:23: Vielleicht immer da dann später noch.

00:02:25: genauer darauf ein.

00:02:26: Sie haben ja auch gesagt und es stimmte auch, ein Dirigent erzeugt keinen einzigen Ton, trägt aber Verantwortung für das Ganze.

00:02:35: Was heißt denn das für Führung, nämlich auch im heutigen Kontext?

00:02:41: Ja, also dieser Begriff das Ganze, könnte man sagen, beinhaltet den Arbeitsprozess und das Arbeitsergebnis.

00:02:51: Es beinhaltet natürlich auch die Entwicklung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und des Teams.

00:02:58: Und wichtig ist, dass dieses Ganze nicht nur bedeutet, dass ich jetzt Aufgaben an einzelne Personen delegiere, sondern dass ich ein ganzes Zusammenspiel dirigiere.

00:03:08: Ich

00:03:09: bin also kein Befehlserteiler, wenn man das so nennen möchte, sondern ich dirigiere ein Experten-Team, das selbstständig zusammenspielt.

00:03:19: Und dafür brauchen sie eine gute Orientierung, einen klaren Rahmen.

00:03:23: Sie brauchen auch einen gemeinsamen Sinn, aber eins brauchen sie nicht so eine Art Chef-Darsteller, der die Mitarbeiter zu Nebendarstellern macht.

00:03:34: Und deswegen beginne ich auch gern Leadership Orchestra-Veranstaltung mit einem Stück, das vom Orchester ohne Dirigent gespielt wird.

00:03:43: Dann sehen nämlich gleich mal alle Beteiligten, was ein Expertenteam auch ohne externe Führung kann.

00:03:50: Und wir sollten uns als Führungskräfte darüber auch immer bewusst sein, dass das Team uns zum Reihen überleben oder für Routine-Tätigkeiten gar nicht braucht.

00:04:00: Sie brauchen uns, um darüber hinauszuwachsen.

00:04:04: Mhm, sehr schön.

00:04:05: Also ein funktionelles Orchester auch ohne Dirigent, der quasi nur ein bisschen, ich verstehe das ein bisschen so, als Sicherheit im Hintergrund da ist.

00:04:14: Kann man das vielleicht so beschreiben?

00:04:18: Also diese Aufführung gibt es auch.

00:04:21: Man könnte sagen, das sind die Repertoireaufführungen an der Oper, wo das Orchester im Graben sitzt und nie so richtig weiß, was auf der Bühne gerade passiert.

00:04:28: Und dann braucht es diesen Koordinator.

00:04:31: Aber es gibt, wenn man jetzt ein Sinfonieorchester anschaut, so viele Stücke, die ein Orchester rein technisch allein spielen kann, da braucht es auch gar nicht jetzt dieses organisatorische Backup.

00:04:45: Aber was sieht Rauchen ist jemand, der inspiriert, der sich mit dem Stück auseinander gesetzt hat, der einen Sinn vermittelt und dieses Zusammenspiel für das gemeinsame Ziel inspiriert.

00:04:59: Sehr schön.

00:05:01: In vielen Organisationen, so ja auch im Diakoniwerk verändert sich ja das Führungsverständnis aktuell.

00:05:07: Es ist eben ein Transformationsprozess, der schon länger im Gange ist.

00:05:11: Hinzu mehr Beteiligung, weniger Hierarchie.

00:05:15: Was sagen Sie denn bedeutet das für die Rolle von Führungskräften oder eben für diese dirigenten Rolle konkret?

00:05:23: Schlüsselkompetenzen sind aus meiner Sicht Moderation und Konfliktmanagement.

00:05:29: Denn wenn mehr Akteure selbstständig agieren, dann wird eben auch verschieden agiert.

00:05:35: Und dann passen die Handlungsweisen nicht immer so gut zusammen, wie man sich das immer so gleich wünscht.

00:05:41: Es gibt da auch einen schönen Aufsatz von der Soziologin Ruth Simsa, die beschreibt, dass das Konfliktpotenzial steigt, je mehr Bezugssysteme miteinander gekoppelt sind.

00:05:55: Und wir müssen uns bewusst machen, wenn Menschen selbstständig agieren oder Teams eigenverantwortlich agieren, dann ist jeder von ihnen Ein Bezugssystem.

00:06:05: Jeder agiert aus eigenen Werten, aus eigenen Vorstellungen heraus.

00:06:09: Und das zusammenzubringen.

00:06:11: Das ist eine wichtige Führungsfähigkeit.

00:06:14: Und das muss getragen sein von einem positiven Menschenbild.

00:06:19: Hier ist das Aufbauen von Vertrauen ganz wichtig.

00:06:23: Eine Integralumfrage von im Jahr- und-zwei-und-zwanzig zeigt, dass in Österreich nur noch siebenundvierzig Prozent sagen, man kann anderen Menschen vertrauen.

00:06:32: Das ist neu.

00:06:34: Das ist neu eigentlich.

00:06:35: Ja, wir haben, das heißt, wir haben ein Problem grundsätzlich mal auf der Beziehungsebene in der Gesellschaft.

00:06:41: Und dann haben wir, wie von Marke, im Dezember, im Jahr zwanzig vierundzwanzig herausgebracht, nur noch zwanzig Prozent Optimisten in Österreich, die wirklich sagen, ich bin wirklich zukunftsoptimistisch.

00:06:55: Das heißt, wir haben auch ein Problem auf der Sachebene.

00:06:59: Wir müssen uns klarmachen, wenn wir Zusammenspiel initiieren wollen.

00:07:05: Dann brauchen wir mehr Zeit als früher, um Vertrauen herzustellen.

00:07:09: Und das ist eine ganz wichtige Führungsaufgabe.

00:07:13: Also ein großes Thema Vertrauen herstellen.

00:07:17: Viele tun sich ja generell auch schwer, Verantwortung zu teilen.

00:07:21: Wie gelingt es den Teams, diese Verantwortung gemeinsam zu tragen?

00:07:25: Gibt es irgendwelche Tipps, was konkret kann denn da dann hilfreich

00:07:29: sein?

00:07:30: Wenn wir etwas miteinander teilen, das vertraue eine ganz wichtige Grundlage, Aber um dann produktiv zu sein, würde ich die Ansätze von Positive Leadership empfehlen.

00:07:41: Und das sind fünf Hauptpunkte, das eines einmal positive Emotionen ermöglichen oder im Umkehrschluss negative Emotionen eher verhindern.

00:07:52: Also Wut, Angst, Frustration, selbstverständlich zulassen, das ist ganz klar, und sie dann auch ausdrücken können, aber vor allem für ihren Abbau dann sorgen.

00:08:03: Das zweite ist Engagementfördern.

00:08:05: Also die Person, die sich engagiert soll, ein positives Erlebnis haben.

00:08:10: Selbst wenn die Person jetzt eine Idee einbringt, die nicht umsetzbar ist, dann muss sie erleben, dass Wertschätzten mit der Idee umgegangen wird, weil nur dann wird sie beim nächsten Mal eine bessere bringen.

00:08:21: Das dritte sind tragfähige Beziehungen aufbauen, die auch mal eine schwierige Situation aushalten, sind vermitteln und ganz wichtig auch erreicht es sichtbar machen, auch kleine Erfolge schon sichtbar machen.

00:08:36: Wie viel Offenheit darf es eigentlich auch geben, weil ich meine eben, es braucht ja auch Orientierung und Halt einerseits, vor allem in Zeiten der Veränderung, aber wie weit darf ich als Führungskraft eben die Mitarbeiterinnen einfach auch machen lassen und Vertrauen abgeben sozusagen?

00:08:56: Naja.

00:08:57: Ich glaube, Vertrauen kann man schwer jetzt messen in Kilogramm.

00:09:01: Es ist schwer zu sagen, wie viel Vertrauen darf ich haben.

00:09:05: Vertrauen basiert ja auf Erfahrung, aber ich denke, es ist immer ein positiven Versuch wert.

00:09:09: Und wir müssen mit einem Vertrauensvorschuss beginnen.

00:09:11: Es geht gar nicht anders.

00:09:14: Aber bei der Offenheit ist es halt so, wir haben eine Machtverschiebung.

00:09:19: Das hat Peter Kruse schon in den Jahr zwei tausend zwölf sehr schön dargelegt.

00:09:24: Wir haben eine Machtverschiebung hin zu Mitarbeitern, zu Bürgern und zur Öffentlichkeit.

00:09:29: Und diese Gruppen, Mitarbeiter, Bürger und auch Kunden, Patientinnen und Patienten, wollen die Glaubwürdigkeit von Führungskriften und von Organisationen hinterfragen können.

00:09:42: Das spielt auch zusammen mit dieser Profilumfrage, die ich vorhin erwähnt habe.

00:09:45: Die sind einmal vorsichtig skeptisch.

00:09:48: Sie wollen hinterfragen können und die Offenheit muss sicher soweit gehen.

00:09:52: dass dieser Glaubwürdigkeitscheck stattfinden kann.

00:09:56: Aber die Grenzen, und darauf hat ja auch ihre Frage abgezielt, sind, glaube ich, an zwei Linien ganz wichtig.

00:10:02: Das eine ist so die persönliche Sphäre.

00:10:05: Also ich kann nicht von einem Mitarbeiter immer erwarten, dass er grenzenlos offen gegenüber dem Unternehmen ist.

00:10:10: Also der ist auch wichtig, dass jeder seine persönliche Sphäre waren kann.

00:10:14: Und ein Unternehmen ist meiner Meinung nach keine Familie, auch wenn das manchmal so nebenbei irgendwo gesagt wird.

00:10:22: Und zweitens, Betriebsgeheimnisse.

00:10:24: Ja, wir haben halt doch noch einen Wettbewerb.

00:10:26: Und da darf man auch Dinge für sich behalten.

00:10:29: Ja.

00:10:30: Vielleicht schauen wir stärker noch eh auf das Zusammenspiel, dass es ja im Orchester gibt und auch im Team.

00:10:36: Wie geht man denn nun mit Teammitgliedern um, die unter Anfangszeichen zu laut oder zu leise sind?

00:10:43: Was wäre da Ihre Empfehlung, um das im Balance zu bringen?

00:10:47: Ja.

00:10:49: Also da würde ich... Ein ganz einfaches Tool-Empfehlen aus der Rhetorik, die ich Botschaft.

00:10:54: Und die hat ja so drei Schritte.

00:10:56: Erstens, was nämlich wahr, dass jemand mich übertönt zum Beispiel.

00:11:01: Zweitens, was bewirkt, dass bei mir, dass ich mich zurückziehe und mich unter Graben fühle oder zurückgetränkt fühle.

00:11:09: Und drittens, was wünsche ich mir, dass ich besser gehört werde und dass jemand seine Lautstärke den Bedingungen anpasst.

00:11:17: Jetzt mal sehr... einfach gesprochen und wichtig ist glaube ich wertfrei das Problem anzusprechen und diese lautstärke der person oder auch ihre vorsicht grundsätzlich mal wertzuschätzen.

00:11:31: dahinter steht ja oft ein positives interesse.

00:11:34: gerade der leise will vielleicht einfach rücksicht nehmen und der laute glaubt vielleicht das was wichtiges unbedingt gehört werden muss aber der person halt auch klar zu machen dass es schwierige Auswirkungen auf andere hat und eine Vereinbarung zu treffen.

00:11:53: Nun muss sich einem Orchester jeder die eigene Rolle logischerweise kennen und gleichzeitig eben auch hören, wie die anderen spielen, damit da was Gutes rauskommt.

00:12:03: Was heißt denn das umgelegt wieder aufs Diakoniewerk organisatorisch gesehen?

00:12:10: Also ich schlag da mal so ein ganz einfaches Format vor, das heißt Working Out Loud.

00:12:16: Das heißt, man tauscht sich ganz einfach darüber aus, was jeder einzelne Krat macht.

00:12:23: Ohne, dass man jetzt Ergebnisse vorweisen müsste oder ohne, dass man im Wettbewerb steht, sondern einfach was wir machen.

00:12:31: Und das ist gerade dort, wo virtuell Ortsversetzt gearbeitet wird oder wo die Leute viel unterwegs sind.

00:12:40: Ganz wichtig, damit sie ein gemeinsames Bild davon behalten, was wir eigentlich jeden Tag tun.

00:12:46: und einfach auch den regelmäßigen Austausch pflegen.

00:12:50: Vielleicht kommen wir zum zentralen Thema der Organisationsveränderung im Diakoniewerk, nämlich die Orientierung am Sozialraum der Menschen, die ihr das Diakoniewerk begleitet.

00:13:00: Da muss man ja auch in den Sozialraum hinein hören.

00:13:03: Wie verändert sich denn Führung, denn Gemeinden, Nachbarschaften und Partnerorganisationen dann ja auch Teil des Klangkörpers unter Anführungszeichen werden?

00:13:13: Ja, sie wird sicher noch spannender, glaube ich.

00:13:18: Und dieser Satz, den ich vorhin schon mal zitiert hatte, ist hier, glaube ich, noch mal wichtig.

00:13:24: Die Anzahl der gekoppelten Bezugssysteme erhöht das Konfliktpotenzial.

00:13:29: Wenn wir Gemeinden, Nachbarschaften, Partnerorganisationen und die Diakonie und vielleicht noch andere Organisationen alle in einem Projekt gemeinsam haben, dann haben wir ganz verschiedene Bezugssysteme.

00:13:41: Ich mache manchmal eine kleine Übung im Seminaren.

00:13:45: Die Teilnehmer haben dreißig Sekunden Zeit, Worte aufzuschreiben, die ihm zu einem bestimmten Begriff einfallen.

00:13:52: Und dann sollen sie das Wort unterstreichen, von dem sie glauben, dass alle anderen das Wort auch aufgeschrieben haben.

00:14:01: Und regelmäßig kommt raus, dass kein einziger ein Wort aufgeschrieben hat, das alle anderen auch aufgeschrieben haben.

00:14:07: Okay.

00:14:08: Und das kann man in einer Bank machen zum Thema Geld.

00:14:12: Das kann man mit Informatikerinnen und Informatikern machen.

00:14:15: zum Thema Informatik.

00:14:16: Es kommt meistens das Gleiche raus.

00:14:19: Und bezogen jetzt auf die Diakonie, also wenn wir mit Gemeinden, Nachbarschaften, Partnerorganisationen und so weiter ein Klangkörper bilden wollen, dann müssen wir mal davon ausgehen, dass der Zugang zum gemeinsamen Projekt ganz sicher verschieden ist.

00:14:33: Und dass wir am Anfang Zeit investieren müssen, eine gemeinsame Basis herzustellen.

00:14:38: Vor allen Dingen was sind unsere Ziele, aber auch Nichtziele, weil alles Mögliche in ein Projekt hineinprojiziert wird und das kann dann zu Enttäuschung führen.

00:14:48: Also viel Zeit investieren in Klarheit.

00:14:51: Also Klarheit, ein wichtiges Stichwort.

00:14:53: Ich würde gerne noch einmal konkret auf die Tagung eingehen im Musiktheater.

00:14:57: Da war ja am zweiten Tag der Kontenführungskräfte in interaktiven Settings erleben.

00:15:02: Wichtig eben, die angesprochene Klarheit, Kommunikation und Rollen sind.

00:15:06: Was sind denn aus Ihrer Sicht die drei stärksten Hebel, damit Teams auch wirklich gut zusammenspielen, orchestrieren sozusagen?

00:15:16: Also damit Teams gut zusammenspielen, die drei wichtigsten Hebel.

00:15:20: Also da beziehe ich mich jetzt mal auf eine Forschung von Allmendinger und Hackmann.

00:15:27: Und die haben herausgefunden, für ein gutes Zusammenspiel braucht es eigentlich drei Dinge.

00:15:32: Das eine ist einmal fähige Leute.

00:15:35: Fähig bedeutet, die müssen in der Lage sein, ihre eigenen Aufgaben eigenverantwortlich zu machen, aber auch fähig zum Zusammenspiel.

00:15:44: Also müssen auch dafür eine gute Grundeinstellung haben, müssen kooperationsbereit sein.

00:15:51: müssen ein Interesse an Zusammenarbeit haben.

00:15:54: Das Zweite ist, wir brauchen ein gutes Stück.

00:15:58: Das heißt, meine Musiker spielen am besten zusammen, wenn wir ein gutes Stück haben, was uns auch motiviert.

00:16:08: Und das dritte Profession ist Mission.

00:16:12: Das heißt, wir brauchen die Grundüberzeugung, dass wir mit unserem Stück, was wir spielen, einen kleinen Beitrag leisten zu einer besseren Welt.

00:16:24: Dass also die Wirkung über das Reine tun, was wir heute machen, hinausgeht.

00:16:31: Das schafft, nämlich Bereitschaft auch in einem Star Ensemble wirklich zusammenzuarbeiten und nicht nur die eigene Performance in Vordergrund zu stellen.

00:16:41: Wenn das nämlich nicht da ist, dann hätten wir genau das, was Sie vorhin gesagt haben, dann haben wir die lauten Mitarbeiter.

00:16:47: die ständig auf sich aufmerksam machen wollen, schauen mal wie schön ich Trompete spiele.

00:16:51: Nur leider ist das für das Publikum dann kein guter Sound.

00:16:58: Also sie haben angesprochen eben zwei wesentliche Dinge jetzt auch für mich.

00:17:01: Also der Sinn hinter einem großen Ganzen, was man gemeinsam macht und eben das gute Stück, also dass man auch weiß, für was machen wir das.

00:17:10: Also das sind schon wirklich auf jeden Fall wesentliche Dinge.

00:17:13: Nun stehen ja an sich viele Führungskräfte heutzutage natürlich unter hoher Belastung.

00:17:18: Wie schafft man es denn in Zeiten wie diesen, wo alles so schnelllebig ist, trotzdem unter Anfangszeichen den Tag zu halten und in der eigenen Kraft zu bleiben, weil das ist ja auch ganz wichtig.

00:17:29: Wenn der Dirigent nicht gut beisammen ist, kann das Orchester vielleicht auch nicht das geben, was es sonst könnte.

00:17:37: Also rein alltagspraktisch hätte ich jetzt gesagt, machen Sie kleine Pausen und trinken Sie ab und zu ein Tee.

00:17:44: Aber das ist natürlich viel zu kurz gegriffen.

00:17:46: Wir müssen eigentlich vorher ansetzen, was sind meine wirklichen Ziele im Leben und wo setze ich Prioritäten?

00:17:52: Wo setze ich meine Energie ein und wo nicht?

00:17:57: Und ein guter Ansatz dafür ist Life Design.

00:18:00: Ein Konzept, das ja an der Stanford University entwickelt wurde und von der Universität St.

00:18:06: Gallen seitdem weiterentwickelt und betrieben wird.

00:18:10: Und da geht es ganz stark darum, die eigenen Werte, aber auch die eigenen Herausforderungen, die eigenen Anfälligkeiten, die jeder Mensch auch hat, zu kennen und dann Prioritäten zu setzen.

00:18:22: Und das hilft, glaube ich, schon sehr dabei.

00:18:25: diese eigene Kraft, die sie angesprochen haben, auch gut einzusetzen.

00:18:31: Ja, und darüber hinaus ist das Positive Leadership, was ich vorhin schon erwähnt habe, ist eigentlich auch für die Selbstführungen guter Ansatz.

00:18:37: Positive Emotionen ermöglichen, schauen, dass mir schlicht und einfach gut geht.

00:18:43: Und dass ich mich zum Beispiel nicht lächerlich mache über jemanden, der gerade sagt, heute ist aber ein schöner Tag.

00:18:52: Weil diese Leute hören dann oft, na warte ab, das dicke Ende kommt noch.

00:18:56: Oder der dicke Äußerung.

00:18:58: Und wir müssen schon im Alltag aufpassen, dass auch eine gewisse positive Naivität erhalten bleibt.

00:19:07: Und dass wir uns darüber nicht lustig machen, sondern dass das eine ganz wichtige Wurzel ist für Wohlergehen und darüber hinaus natürlich tragfähige Beziehungen schaffen und erreicht es sichtbar machen.

00:19:17: Gerade wenn meine Kräfte so am Ende sind, kann ich Vielleicht einfach auch mal drauf schauen, was ich schon alles geschafft habe.

00:19:25: Und dann die Pausen.

00:19:26: Ja, die Pausen sind auch im Musikstück ja ganz wichtig, weil das macht ja auch was mit einem Stück, die richtig akzentierten Pausen.

00:19:34: Toll.

00:19:34: Mich wird noch zum Abschluss interessieren, was war denn für Sie der stärkste Moment bei der Führungskräftetagung?

00:19:41: Was hat Sie da besonders beeindruckt?

00:19:45: Im Orchestersaal vom Linzermusiktheater haben wir einen kleinen Teil von der Mozart-Obertüre von der Entführung aus dem Serail einstudiert mit dem Diakonieorchester.

00:19:58: Und wir haben zögerlich begonnen.

00:20:01: Ist immer so.

00:20:03: Man wartet mal ab, was der Nachbar macht.

00:20:05: Und das klingt am Anfang immer ein bisschen dünn und dann haben wir uns super gesteigert.

00:20:09: Das war ein toller Moment.

00:20:11: Schön.

00:20:12: Und abschließend noch, wenn unsere Hörer und Hörerinnen jetzt nur eine Sache, wir haben ja viele spannende Dinge angesprochen im Gespräch, aber wenn sie nur eine Sache aus unserem Gespräch jetzt mitnehmen sollen, welche sollte das ihrer Meinung nach sein?

00:20:27: Ich

00:20:27: führe das Zusammenspiel und störe nur ausnahmsweise.

00:20:33: Das ist ein guter Satz, den man sich auch gut merken kann und ein toller Abschluss.

00:20:37: Lieber Herr Huber, ich sage herzlichen Dank für Ihre Insights und diese spannenden Parallelen eben zum Thema Orchester und Leadership.

00:20:47: Im Diakoniewerk wird das ja auch positiv angegangen und umgesetzt im Transformationsprozess.

00:20:53: Liebe Hörerinnen und Hörer, das war eine Spezialfolge von Dialog zum Thema Führung.

00:20:59: Vielen Dank, dass ihr wieder zugehört habt und nicht vergessen, abonniert uns doch gleich noch auf der Podcast-Plattform eures Vertrauens, zum Beispiel auf Spotify oder Apple-Podcasts, damit ihr keine Folge mehr verpasst.

00:21:13: Herr Huber, ich sage danke Ihnen fürs Gast sein.

00:21:16: Ich danke für das sehr interessante Gespräch.